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" 普遍觀念都認為只要找一群優秀的人才，超強團隊自然有超強的績效，但事實是否是這樣呢？"
美國工業設計師彼得．斯基爾曼（Peter Skillman）進行了一項「棉花糖挑戰」（marshmallow challenge），將史丹佛大學商學院學生、律師、企業 CEO，以及幼稚園小孩，依職業屬性各自分組，然後請他們在時間內用棉花糖、生的麵條、膠帶及繩子，搭建最高的結構體。
最後出乎意料的結果是，史丹佛學生蓋出 16 英吋（約 40 公分）的作品，敬陪末座。而幼稚園孩童卻完成了 26 英吋（約 66 公分）的建物，贏過所有隊伍。為什麼會有這樣的結果？
紐約時報 New York Times 丹尼爾．科伊爾 Daniel Coyle 分析，史丹佛團隊的策略條理分明，請彼此提出搭建想法，研究方案的可行性，評估優缺點，最後再選出最好的方案來進行。
照理說這應該是再正常不過的團隊合作模式了，為何優秀的史丹佛團隊成績卻是最後一名呢？其實裡面溝通看似合作，但討論過程中也隱含了「誰是意見領袖」，「如何批評其他人的觀點」，「誰更優秀更有價值」的角力，以致浪費了許多時間，導致整體的實質效率下降。
相較之下，得到第一名的幼稚園孩童基本上只有幾句算不上討論的對話，也沒有具體計畫，一開始就純粹不斷地嘗試往上蓋，過程中只有「先蓋這邊」「那邊要倒了」等簡短詞句，專注於任務本身（例如棉花糖太重、義大利麵難以穩固），而非評斷個別成員的貢獻。
這個實驗說明了，一群聰明人聚集起來的組合，不見得能把事情做到最好。
科伊爾 Daniel Coyle 認為，團隊成功或失敗的原因，不在於他們的知識、能力高低，而是取決於面臨難題時，團隊溝通的文化差異。
成功團隊的特點：建立互相的安全感及凝聚力
【 目標一致，無私心 】
在棉花糖挑戰中，幼稚園孩童能夠勝出，其中一個關鍵原因是，他們夠單純，沒有太多顧忌，且團隊目標一致。這也是科伊爾在新書《The Culture Code》中，談論的第一個重點。因為沒有互相的競爭及打壓，所以團員之間有很大的「安全感」，這樣的安全感會讓團員們更專注地投入在完成目標上
【 適時透露脆弱的訊息 】
除了營造安全感，科伊爾表示，凝聚團隊的第二個方法，是團員們願意顯露出「脆弱面」，分享內心的焦慮惶恐。如此一來，沒私心的其他人會馬上伸出援手，加強合作關係。
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989 年，聯合航空（United Airlines）232 號班機從丹佛飛往芝加哥，途中機尾突然爆炸，使得飛機的液壓控制系統失靈。
當時的機長艾爾弗德．海恩斯（Alfred Haynes）束手無策。最後，機長海恩斯選擇放下機長發號施令的角色，坦承自己不安，向機組尋求支援。
在一名飛行員丹尼斯．費齊（Dennis Fitch）及副機長的協助下，以剩下 2 具引擎緊急迫降，最終 185 人生還、111 人罹難，將傷亡降至最低。
哈佛大學（Harvard University）組織行為學教授傑夫．波爾澤（Jeff Polzer）表示，人們可能以為展現脆弱是情緒化的表現，但唯有說出需求，團隊成員才能幫忙。即便是一個微小的訊息，像是「有人有什麼想法？」都能使團隊關係更緊密。
換句話說， 如果在團隊成員對彼此信任、有安全感的前提下，也懂得承認缺點、尋求意見，久了就能形成一個特殊、正向的「脆弱循環」（vulnerability loop），這樣的交流文化才會凝聚最大的力量。
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